从一个濒临破产的小厂，到年营收超3700亿、全球1.5万+创客、连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一。
这是海尔用四十年的艰苦奋斗交出的答卷。
海尔在过去四十年既创造了商业传奇，也乘上了时代的快车。
海尔创始人张瑞敏曾说：“没有成功的企业，只有时代的企业”。接任者现任海尔董事局主席周云杰则表示：“作为企业工作者或者企业家，应该与时代同行，不断调整自己来适应时代。”
两位不同年代的企业掌舵者都在表达一种思想：创新才是企业家精神最好的诠释。
复盘海尔创牌四十年，从广为流传的为了质量砸冰箱事件，到成为中国名牌、再到全球化品牌、智能全场景品牌、高端化品牌。
1985—海尔砸毁76台不合格电冰箱的场景
它的发展史，不仅是中国品牌成为世界品牌的标杆案例。也是中国制造到中国智造的跃迁，更是中国创新创业火种生生不息的缩影。
节点财经和你一样，也很好奇，海尔创牌四十年成为世界级品牌到底做对了什么？
01 不做代工做品牌，是保证四十年生长的“根系”
技术实力是成功的前提，品牌实力为成功做延续，即使再困难，也要“做品牌”。
不走代工路线的海尔，连续15年位居全球家电品牌零售量第一，而非单纯销量的第一。零售量是一台台产品走进用户累积而来的，每一台产品背后，都有一个真实的用户。
长久以来，中国制造业的代工厂面临着“拧干毛巾上最后一滴水”的困境，只能赚一点OEM的钱，后来ODM广泛铺开，但依然是辛苦钱。家电行业就经历过“赚辛苦钱”的岁月。中国微波炉一度占世界70%的市场，但国际上鲜有中国品牌，因为LG、松下等大牌的微波炉很多都是中国代工的。
但海尔也并不是因为选择“创牌”，就意味着未来一定会成功，创牌本身就是九死一生的选择。如果要问当时是怎么坚持下来的，可能只有张瑞敏“做中国品牌”的信念，能解释海尔的坚持。
现在，海尔创牌的长跑，也让国内企业意识到代工不是长久之计，贴牌即使获得规模第一，永远不可能真正获得全球市场、赢得全球消费者心智。从更宏观的视角来看，大国的崛起背后，都伴随着该国品牌的崛起。美国的苹果、微软、IBM、亚马逊；日本的索尼、松下、优衣库。有时衡量一个国家品牌竞争力的强弱，就看它有多少世界级的品牌。
所以越来越多中国企业出海时，已经就“创牌”达成共识，中国制造开始加快向自有品牌转换，这也是中国企业全球化进入下半场的缩影。
02 技术创新从未停止
从青岛海尔到海尔智家，海尔有的不仅仅是家电，还总是用科技突破刷新用户最佳体验。
回顾这些年的科技创新，一种是倾听用户需求，抓住用户痛点，解决痛点，比如通讯产品、系统软件；另一种叫攻关式创新，在关键领域有所突破，比如月球车、大飞机；还有一种是颠覆式创新，从0到1地创造一些功能，例如iPhone手机。
海尔的科技创新将三者进行了完美兼容：例如海尔近年来突破了磁控冷鲜、3D透视烘干、可变分流等行业“原创科技”，还攻关超高速离心机、斯特林制冷等底层共性科技难题；也自主研发BaaS数字工业操作系统、智家大脑等产业通用性的关键基础……
海尔日本研发中心
2023年，海尔智家研发费用为102.21亿元，同比增加7.6%；2019—2022年，海尔智家的研发投入分别为62.70亿元、68.53亿元、83.57亿元、95.07亿元，一直在持续加大研发投入力度。现在，海尔智家已累计主导和参与国际标准发布97项，行业最多；累计获得中国专利金奖12项，行业最多；国家科技进步奖16项，还是行业内最多。
都说许多制造业是站在科技巨人肩膀上看世界，但海尔没有选择站在巨人肩膀上，而是选择成为科技巨人。
03 共情消费者，而不是教育消费者
企业常说要“教育市场”，本质上是把自己放在了高位，其实企业要做的是沟通、共情、理解，而非教育。
海尔的四十年，并不是教育市场，而是理解市场。海尔一直在解决日常高频痛点，例如热水器忽冷忽热、热剩菜能不能直接放冰箱、冰箱与橱柜不一致（需要平嵌）、上下双滚筒的分区洗；在表现形式上，海尔也不是曾经那个只输出硬件的品牌，它已经搭建起食联网、衣联网、空气网、水联网、娱联网等生态，覆盖着用户衣、食、住、娱各类生活家居需要。
共情消费者的能力，成功带来了海尔智家产品的高溢价、高认可、高销量，也让海尔的“人单合一”管理模式更丝滑。
“人”指员工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。在“人单合一”的模式下，海尔经常“蹲下来”倾听世界，实现个人价值、产品价值、企业价值、用户价值的共同提升。
04 尊重用户，做好产品，赢得市场的左右键
在海尔之前，出海企业几乎没有人实施“本土化研发、本土化制造、本土化营销”的“三位一体”全球化战略，只是单纯地输出产品或者做代工。
海尔则是深入观察每个细分市场的习惯，而不是让细分市场习惯海尔。例如注意到了中东用户对大容量洗衣机的需求，推出了一次洗12件大袍子的洗衣机；在巴基斯坦推出一次可放入12头羊的冷柜；在印度推出大容量冷藏保鲜的冰箱；在西班牙推出可以储存大量海鲜的多门冰箱……
全球用户看似“五花八门、奇奇怪怪的”的需求，在海尔这里得到了最好的尊重。公开数据显示，海尔智家现已布局200多个国家和地区，全球用户数超10亿，消费者的投票就是最好的证明。
除了自身产品力积累外，也离不开渠道海尔的开拓与建设。海尔不是简单地把一地成功的经验复制到另一地，而是在深度整合、全球协作的基础上，用本土化策略，去建立供、销、服全价值链体系，并且将各国机构的资源进行整合，服务于一个好用的产品。
例如欧洲市场的节能标杆产品海尔X11洗衣机，是海尔位于四国的不同研发中心联合创新的产品——软硬件设计由中国研发中心负责，电机升级问题由澳洲研发中心解决，节能技术方案由欧洲研发中心提供，新风技术问题则由美国研发中心来攻克的。
海尔在世界各地持续本土化供应链布局，在提高质量、产品性能和设计的同时，也有力地支撑了用户零距离交互，高效推进海尔“拿捏”海外消费者的心智。在美国，GEAppliances也已成为当地引领的家电企业；在欧洲，海尔智家连续8年市场增速最快；在新西兰，斐雪派克稳居白电市场NO.1；在巴基斯坦，海尔市场份额居行业NO.1；在越南，AQUA洗衣机居行业NO.1；在泰国，海尔空调和冷柜居行业NO.1。
GEA研发中心
05 实现全球化，先要拿到“国际话语权”
家电最早诞生于欧洲，欧美、日韩曾在行业百年进程中长期掌握话语权。但其实中国经济发展快、需求广泛、家电行业高度发达，中国在标准制定上更有经验，也有实力成为全球通用语言。海尔不论是对内还是出海，一直尝试主导家电行业，国际标准制定、培育国际标准专家、持续强化国际话语权。
在标准方面，海尔累计主导和参与国际标准发布106项，国家/行业标准发布770项，有100余位国际标准专家。海尔是中国家电行业中，参与标准制定以及拥有国际标准专家数最多的企业。
海尔参与制定的标准不仅是利好海尔，在中国家电企业在参与全球化竞争的过程中，单纯依靠增加产出、乃至海外建厂等方式，还不是结实的壁垒，只有在国际标准制定等领域争取更多的主导权，才能真正在家电乃至智慧家居方面，实现全球引领。
06 产品会被场景替代，行业将被生态覆盖，要尽早培育生态
近年来，海尔三翼鸟的出现，打破家电企业只服务家电的刻板印象，让海尔实现了从服务家电到服务家庭的转型升级。它将原本割裂的硬装、软装和购置家电等环节重新整合。真正让海尔跳出了家电的圈子，售卖的不再是单一的产品或服务，而是整个智慧生活的解决方案。
目前，国内的家居交互有三种主流生态：一是小米代表以“移动终端设备+操作系统”为核心的消费电子生态；二是天猫精灵等从智能语音切入的交互生态；三是从智能家电延伸的海尔三翼鸟。
